Le rallongement de l’espérance de vie, l’augmentation du chômage, et dans les années à venir de celle du papy-boom, ont conduit le législateur à favoriser le maintien et le retour à l’emploi des plus de 50 ans. Au lieu de considérer cette mesure comme le début de leur fin, bon nombre d’entreprises devraient plutôt étudier les avantages qu’elles pourraient en tirer.

Les seniors, une catégorie sociale incomprise

Ils sont accusés d’être intellectuellement limités, d’avoir l’art de dénigrer toutes les initiatives ou idées contraires à leurs conceptions, d’être peu productifs et résolus à se cramponner à leur petite routine en attendant leur départ à la retraite. Autant de préjugés qui incitent à déduire qu’ils ne peuvent être que des collaborateurs difficiles, voire impossibles à diriger. Les seniors se différencient pourtant de leurs cadets salariés par leurs connaissances acquises par de longues années de pratique. Ils sont « la mémoire » de l’entreprise, sont capables de s’adapter à un nouvel environnement et de faire montre d’autant de créativité et d’audace que les jeunes. En fait, il suffit de comprendre leurs souhaits : prendre en considération leur expertise et leur expérience, donner à celles-ci l’occasion de se maintenir et de se développer. Ils ne demandent qu’à être rassurés sur un problème que généralement ils ne savent ou ne veulent pas exprimer, mais qui les angoisse : qu’ils soient laissés sur une voie de garage.

Le management inter-générationnel, un nouvel art

Quel comportement devra adopter le jeune surdiplômé nommé à un poste de direction, pour éviter les crocs-en-jambe que pourrait lui faire ce senior qui estime que le titre devait naturellement lui revenir ? Comment éviter que le senior ne casse du sucre sur le dos du jeune manager à la moindre erreur de ce dernier ? Comment instaurer des relations professionnelles gagnant-gagnant ? Le jeune cadre doit d’abord mettre de côté tous les doutes qu’il peut avoir sur les capacités de ces collaborateurs qui peuvent avoir l’âge de son père. Le senior ne demande qu’à s’épanouir dans son travail, être rassuré sur un point : on peut toujours lui faire confiance, et il apprécie les perspectives d’évolution. Il n’est plus nécessairement à ce stade où il lui faut gravir des échelons et n’a qu’une ambition : pouvoir se réaliser. Il appréciera surtout d’être considéré comme une ressource de l’entreprise et non une charge.

Un entretien individuel mené avec tact et respect évitera tout malentendu, des réunions de travail sollicitant la compétence de tous les collaborateurs susciteront la motivation et l’implication. Demander aux seniors une participation active et leur déléguer des missions les inciteront à s’investir pleinement. Toutefois, le jeune, en tant que manager, doit savoir s’imposer en leur exigeant un feed-back. La constitution d’équipes senior-junior pour travailler sur un projet, la transmission des expériences du senior au jeune, ou toute autre tactique permettant de mettre en valeur les deux générations rendront celles-ci complémentaires. Les entreprises qui ont essayé ces méthodes ont obtenu des résultats très satisfaisants en termes d’efficacité.